30-31 октября 2017 г. , г. Москва, Круглый стол "Налоговое планирование с учетом изменений в контроле за налогоплательщиком (лето-осень 2017 г.)" 

ЭФФЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАПАСОВ

Юлия Хачатурян, генеральный директор  NIKA, RISK PLAN

«Планово- экономический отдел» № 11, 2015

Любое предприятие, реализующее товары, знает, что довольно значительная часть бюджета предприятия может идти на управление запасами. В зависимости от того, какая какова специфика работы данной фирмы, как организован процесс управления запасами, и т.д. бюджеты разных компаний могут сильно отличаться друг от друга. Причем, отличие может быть не только по совокупным затратам по управлению запасами, но и по процентному соотношению разбивки бюджета на три основные части, к которым относятся: затраты на пополнение запасов; затраты на содержание запасов; затраты, возникающие вследствие дефицита запасов. Приведем простейшие примеры, для того, чтобы проиллюстрировать сказанное.

Пример 1 Существует такой метод управления товарными запасами как «система точно в срок». Более подробно о том, в чем ее минусы и преимущества; кому стоит, а кому не стоит ее применять мы расскажем чуть ниже. Суть ее состоит в том, что запасы не хранятся на складе, а поставляются предприятию только тогда, когда в них возникает необходимость. Очевидно, что в таком случае затраты на содержание запасов будут минимальными, а вот затраты, возникающие вследствие дефицита товаров, могут быть значительными. Допустим, если это производство, в котором отсутствие тех или иных деталей ведет к простою.

Пример 2 Другой вариант – магазин розничной одежды. Товары, которые носятся в данный сезон, размещены в зале (арендная плата за который достаточно большая), товары, которые будут носить в другой сезон хранятся на складе (арендная плата за который в разы меньше). Очевидно, что, несмотря на разницу в арендной плате, достаточно большая часть затрат в данном случае будет понесена в связи с содержанием запасов. Затраты, возникающие вследствие дефицита товаров могут возникнуть, например, если появится покупатели, которые бы хотели купить внесезонную одежду и за которой возможно необходимо ехать на склад в другой город. Рассмотрим теперь более подробно, какие именно затраты включаются в каждую из трех категорий. В затраты на пополнение запасов, как правило, входят следующие: затраты по размещению и выполнению заказов; затраты на получение заказов; затраты на транспортировку заказов; затрату на переналадку; упущенные скидки в результате недостаточного объема заказа. Приведем конкретные примеры.

Пример 3 Основной поставщик товаров компании находится за рубежом. Вероятнее всего, затраты будут связаны с поездками для переговоров по поводу закупки товаров (если какие-то вопросы необходимо решить лично); затратами, связанными с оформлением сделки (в том числе таможенное оформление); затраты, связанные с перевозкой и проверкой качества товаров. Затраты на содержание запасов, как правило, следующие: затраты на хранение запасов; на организацию охраны запасов; затраты на страхование запасов; затраты на проведение инвентаризации; затраты, понесенные вследствие брака и порчи продукции и пр. Данный перечень естественно примерный. Очевидно, что не все перечисленные затраты на содержание запасов несет любое предприятие. Так, многие компании не тратят денежных средств на страхование (розничные магазины одежды). Для других (многих ювелирных магазинов) – это может быть значительная статья расходов. Продуктовые магазины могут нести значительные затраты вследствие брака и порчи продукции в отличие от магазинов одежды и т.д. Третий вид затрат, связанный с управлением затратами — затраты вследствие дефицита запасов, включает в себя упущенные возможности из-за отсутствия товаров в запасе (потеря клиентов, из-за того, что товара нет в наличии, потеря репутации среди клиентов; простой производства) – иначе говоря, это упущенная выгода.

Пример 4 Интернет-магазин изначально хранил товары (одежду), которые были продемонстрированы на сайте в своих складских помещениях. Позже он решил не тратится на хранение и заказывать товары за границей только после получения заказа от покупателя. В результате срок поставки товара увеличился в несколько раз. Многие постоянные покупатели были не довольны этим и перестали работать с данным магазином, написав о нем негативные отзывы в интернете. Другие потенциальные клиенты, прочтя плохие отклики о магазине тоже не решились покупать у него.   Безусловно, затраты, связанные с дефицитом запасов, просчитать иногда достаточно сложно. Одно дело, если недостаток деталей повлек простой производства и тогда, умножив время, которое тратится для поставки деталей, на количество готовой продукции, которую мы не смогли выпустить за это время и ее рыночную стоимость,  – мы можем определить убытки; другое дело – если речь идет о покупателях, которые из-за плохой репутации не стали с нами работать (размер потенциально не пришедших в компанию клиентов вычислить практически нереально). Итак, у нас есть три вида затрат на управление запасами. Такая их группировка не случайна, ведь каждый из видов по-своему воздействует на общий бюджет. Так, чем больше величина запасов – тем больше затраты на содержание запасов (Пример 5). Величина затрат на пополнение запасов, как правило, наоборот, уменьшается с увеличением объема запасов Затраты, связанные с дефицитом запасов, как мы уже сказали выше, иногда просчитать достаточно сложно. В любом случае, пытаясь определить, насколько их наличие для нас «критично — не критично», мы должны сравнить данные затраты с затратами, связанными с хранением дополнительных запасов готовой продукции (Пример 7). Приведем конкретные примеры, иллюстрирующие сказанное.

Пример 5 Компания, занимающаяся производством и до этого покупавшая детали по схеме «точно в срок», считает теперь возможным полностью от нее уйти.  Соответственно, дополнительные затраты компании придется нести в связи с заключением договора аренды дополнительной площади помещения, где эти запасы будут храниться; дополнительные затраты будут понесены в связи с наймом новых сотрудников охраны; если товары были застрахованы, то вероятно с их увеличением цена страховки значительно возрастет.

Пример 6 Допустим, компания продает за год 800.000 единиц техники. Она может купить их в три приема (по 200.000 в квартал) и нести траты на хранение только части товара (соответственно, меньше платить арендную плату за площадь хранения, охрану) или за один раз купить все 800.000 единиц (траты на хранения товара, очевидно в разы в данном случае возрастут). А вот на размещение товара они в совокупности могут уменьшится. Во-первых, за покупку столь большой партии товара нам могут предоставить скидку; во- вторых, меньшее количество денежных средств может уйти на перевозку товаров по территории России. Допустим, для того, чтобы перевести 300 единиц техники необходимо нанять 1 грузовик. Если мы будем перевозить товар раз в квартал – то в любом случае нам придется нанять 4 машины; если же мы будем перевозить товар разово, то нам понадобится всего три машины. Вероятно, и поездки на переговоры об одной поставке ведутся к минимуму, а значит, и расходы на них тоже. Как видно из данного примера, мы анализируем ситуацию, когда компании необходим какой-то фиксированный объем запасов. И исходя из этого, заранее запланированного объема, мы можем анализировать, на что лучше потратить больше средств – на пополнение запасов или их хранение. Если же объем необходимых запасов возрастет в целом – и будет не 800 единиц, а 1000, то естественно, оба вида расходов возрастут. Правило, согласно которому, величина затрат на пополнение запасов, как правило, наоборот, уменьшается с увеличением объема запасов, работать естественно не будет.

Пример 7 Интернет-магазин продает одежду, которую хранит на двух складах. Аренда каждого из них обходится магазину в 25.000 рублей в месяц. Интернет-магазин решает отказаться от одного из складов. Таким образом его экономия в расходах на хранения составляет 25.000 рублей в месяц. Соответственно, те запасы товаров, которые раньше хранились на втором складе, при поступлении заявки от клиента, будут теперь напрямую заказываться за рубежом. Срок поставки товара клиенту увеличивается в два раза. 25% имеющихся клиентов отказываются от услуг данного интернет-магазина в связи с этим. Данные покупатели приобретали товара на 200.000 в месяц, закупочная цена товара составляла 50.000 в месяц. То есть около 150.000 в месяц магазин стал терять, получив взамен экономию в 25.000 рублей. Данный пример достаточно грубый. Однако, исходя из данных цифр, очевидно, что такая политика не выгодна для компании. Расчеты бюджета по управлению запасами включают в себя не только размер оптимального заказа но и иные показатели, как то: ВПЗ (время выполнения заказа) – это время с момента размещения заказа до момента поставки запасов. Чем дольше это время – тем больше вероятность возникновения дефицита запасов. С этим термином тесно связан другой – ВВВЗ – вариативность времени выполнения заказа, иначе говоря, промежуток времени в течение которого запасы могут быть поставлены (например, от 10 до 15 дней). ВСПК – вариативность спроса на продукцию компании. Может зависеть от многих факторов, например, сезонности, изменения структуры рынка и пр. УРЗ (уровень резервного запаса) – это объем запасов, который компания считает необходимым иметь на дату поступления нового заказа. Если уровень резервного запаса высокий, то, даже если поставки будут задерживаться, компания сможет какое-то время работать в плановом режиме. Уровень резервного запаса в т.ч. зависит от того, сколь широк диапазон времени по выполнению заказа (ВВВЗ) и вариативности спроса на продукцию. Чем они выше – тем больше должен быть УРЗ. При низком уровне УРЗ и высоких показателях ВВВЗ и ВСПР возможно возникновение дефицита запасов. ТВЗ (точка возобновления заказа) или уровень запасов, при котором компания должна разместить повторный заказ для пополнения запасов. Для того, чтобы рассчитать ТВЗ, мы должны к размеру резервного запаса, который нам показался оптимальным прибавить количество единиц продукции, которое будет куплено согласно прогнозам, в течение времени выполнения заказа.

Пример 8 Например, мы сочли, что уровень резервного запаса составляет 500 единиц. Поставщик везет нам запасы в течение трех дней с момента поступления от нашего предприятия заявки. Мы знаем, что за день приобретается примерно 20 единиц продукции нашими покупателями. Значит, за три дня покупатели приобретут 60 единиц продукции. Следовательно, компания должна будет отправить заявку поставщику, как только на складе останется 560 единиц продукции. Если же, допустим, срок выполнения заказа колеблется от трех до пяти дней, то точку возобновления заказа целесообразнее установить в районе 600 единиц продукции. (560+20*5=600). Так же в расчетах используется такой показатель, как средний запас компании (СЗК). Формула для его определения следующая: СЗК = количество заказанных при размещении заказа запасов/2+УРЗ

Пример 9 УРЗ равен 500 единицам. 100 единиц – стандартный заказ. Следовательно, средний заказ компании будет рассчитан следующим образом: 500+100/2=550 Термин «оптимальный размер заказа (партии)» не нуждается в особых пояснениях. Очевидно, что это то количество запасов, которые предприятию необходимо приобрести, чтобы, с одной стороны совокупные затраты на хранение и пополнение запасов были минимальными, с другой – не вызвали не приемлемых для предприятия потерь из-за дефицита спроса. Для того, чтобы рассчитать оптимальный уровень запасов (УРЗ) и оптимальный размер заказа, как правило, необходимо учитывать следующие факторы: годовой спрос на запасы; затраты на хранение единицы (партии) запасов в течение года; затраты, связанные с размещением запаса. Для расчета оптимального размера заказа ЕOQ, как правило, извлекают корень из результата, полученного путем умножения коэффициента 2 на переменные затраты по размещению заказа и на потребность в запасах в данном периоде времени и деления на затраты на содержание единицы продукции (формула Хариса-Вильсона). Приведем конкретные примеры.

Пример 10 Небольшая типография занимается выпуском книг, для которых закупает бумагу. За год ей нужно 20.000 листов. Хранение одного листа стоит 4 руб. Затраты по размещению одного заказа составляют 500 рублей. В таком случае для расчета оптимального размера запасов мы должны (корень) 2*500*20.000/4=4472 листа (эта цифра является оптимальным размером заказа). Таким образом, за год типографии потребуется сделать 5 заказов. (20.000/4472).

Пример 11 Магазин занимается продажей тканей. За год он продает 10.000 метров. Хранение одного метра ткани за год обходится в 50 рублей. Затраты по размещению заказа составляют 5.000 рублей. Рассчитаем размер оптимального заказа. (корень) 2*5000*10000/50=1414 метров. Таким образом, за год магазину потребуется сделать 7 заказов. Рассчитать минимальный объем запасов — более творческая задача. Для того, чтобы ее решить, необходимо учитывать много факторов. Во-первых, запасы делятся на производственные (необходимые для обеспечения производственного процесса) и товарные (готовую продукцию), которая делится на запасы текущие, страховые и сезонные. И если текущий запас обеспечивает бесперебойную работу предприятия, то страховой запас необходимо иметь на случай непредвиденных обстоятельств. Сезонный запас связан, как правило, с сезонным характером продажи. Во-вторых, для каждого вида запаса существует своя оборачиваемость.

Пример 12 Представим себе магазин. Сумки в нем могут продаваться в несколько раз быстрее, чем джемпера или кофты. Поэтому, во-первых, минимальный уровень товарных запасов должен определяться для каждой категории (вида) товаров отдельно. При этом необходимо учитывать прежде всего оборачиваемость конкретного товарно-материального запаса. Чем выше коэффициент оборачиваемости – тем больше таких запасов должно быть. Следующее, что необходимо учитывать, это возможность возрастания потребности в том или ином запасе в случае возникновения непредвиденных обстоятельств (сделанный заказ могут своевременно не довести до предприятия; резко возрастет спрос на товары и т.д.). Чем более высокий уровень минимального запаса установит для себя предприятие – тем более оно себя застраховало от риска оказаться в условиях остановки производства, нехватки товаров, но и тем больше оно тратит денег на содержание запасов.

•          Для того, чтобы минимизировать затраты на содержание запасов некоторые предприятия используют систему «точно в срок» (JIT). Она дает возможность так же не рассчитывать оптимальный размер заказа (ведь заказывают только то, что нужно на настоящий момент. Плюсом данной системы является то, что она ориентируется не на планируемые продажи, а на фактические (т.е. поступает заказ – производится или закупается продукция). При ориентации на планируемые продажи производитель может произвести (закупить) никому не нужную продукцию.

Минусы данной системы – невозможность обслужить покупателя оперативно (ведь запасов нет); возможный простой производства; дефицит материалов и товаров. Как правило, такая система может работать эффективно в том случае, если небольшое количество рабочих может производить самостоятельный продукт, при этом каждый из рабочих имеет высокую квалификацию и может выполнять все виды работ, необходимые для выпуска товара. Кроме того, для успешной реализации такого способа управления запасами необходимо найти поставщиков, которые будут оперативно обеспечивать запасами предприятие. Важно, чтобы поставляемые товары были качественными, так как запасов для бракованных материалов у предприятия нет. Разновидностью системы «точно в срок» является японская система Канбан. Она состоит в том, что рабочие производства посылают специальные карточки-требования в другие подразделения (на них указано, какие детали необходимы данному конкретному рабочему). На карточке указаны: адрес отправителя детали; наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя; адрес получателя детали. В любом случае, какую бы систему управления запасами не выбрало предприятие (планирование потребностей в запасах или систему «точно в срок»), следует понимать, что у каждой из них есть свои плюсы и минусы. Кроме каждая из них предполагает достаточно высокий уровень квалификации специалистов (экономистов, менеджеров по закупкам, мастеров и начальников подразделений), чтобы предприятие эффективно и без убытков могло работать согласно выбранной системе управления запасами.

Программа семинара «Оптимизация затрат»

Яндекс.Метрика