Юлия Хачатурян, генеральный директор NIKA, RISK PLAN
«Справочник экономиста» № 3, 2016
Проблема 1
План не выполнен, потому что не укомплектован штат Очень много лет назад автору данной статьи пришлось работать на крупном производственном предприятии. Отдел там кадров занимался подбором персонала и оформлением кадровой документации. А вот что касается участия отдела персонала в разработке системы мотивации, то она, по мнению заместителя директора предприятия персонала, должна была заключаться в убеждении рабочих в том, что «не в деньгах счастье и как хорошо работать за символическую плату, ведь в жизни есть и иные ценности, о которых надо работникам и рассказать». В результате каждую неделю на производственной планерке выяснялось, что «план опять не выполнен», а не выполнен он потому, что «отдел кадров не набрал работников».
Решение На самом деле понятно, что вопросы, связанные с размером заработной платы, установлением системы мотивации (как материальной, так и нематериальной) не такие простые. Сегодня у меня своя компания и мне не раз приходилось сталкиваться с «элитными», каковыми они себя считают, кандидатами, которые хотят получать в разы больше, чем та прибыль, которую они могут принести. Разговариваешь с ними и понимаешь, что они несколько оторваны от реальности и не понимают, что доплачивать им за украшение нашей компании своим присутствием никто не будет. С другой стороны, и неслыханная жадность (когда работник приносит деньги, а работодатель хочет, чтобы он трудился практически бесплатно) до добра никого тоже еще не доводила. Можно сколь угодно долго рассказывать о значимости нематериальных ценностях вашему работнику, но, если он работает полную рабочую неделю, и при этом не может на полученные деньги приобретать для себя необходимое, полноценно отдыхать и пр., надо быть готовым к тому, что текучка у вас будет постоянная, а план перманентно не будет выполнен. Стоит обратить внимание на то, что, как правило, на производстве наиболее эффективной является система материальной мотивации, когда работник получает одну часть заработной платы фиксированную (оклад или часовую ставку), а другая зависит от выполнения общего плана или плана отдела (бонусы, премии). В таком случае у работников, как правило, есть мотивация выполнить план и просьба начальника цеха выполнить частично работу за не вышедшего сотрудника, как правило, не вызывает возмущения и сопротивления.
Проблема 2 Штат укомплектован, но сотрудники периодически не выходят на работу и возникает проблема, кем их заменить На предприятии после долгих поисков на среднюю заработную (ее нельзя было отнести ни к большой, ни к маленькой) удалось найти талантливого наладчика. Однако уже через месяц он появился в отделе кадров с заявлением об уходе. Причиной демарша, как выяснилось, был тот факт, что в случае невыхода работника цеха на работу на его место просили встать этого наладчика, что его не устраивало. Так как последние поиски специалиста его квалификации на эту среднюю заработную плату заняли месяца три, отдел кадров поинтересовался у заместителя директора, нельзя ли уговорить его остаться на работе, а начальника цеха попросить решать проблемы замены другим способом. Ответ был следующим: «Но ведь и сама начальница цеха встает на конвейер, если работник отсутствует. А она по должности выше наладчика. Что я ей скажу? Сказать, что несправедливо привлекать наладчика к работе на конвейере было бы несправедливым по отношению к ней». В результате наладчик уволился и помимо нерешенных проблем с заменой персонала возникли еще и проблемы с поиском нового наладчика. В общем, поведение и начальника цеха в данной ситуации и заместителя директора явно были деструктивными.
Решение На самом деле в годы СССР на многих производствах сложилась практика, когда рабочих в цех брали на 1 больше, чем требовалось для выполнения операций на конвейере. Если цех большой (100-200 человек), то обязательно кто-нибудь один (если не больше) не выйдет на работу, например, заболеет. Этот «запасной», который в общем-то никогда в запасе не сидел, как правило, обладал самой высокой квалификацией и мог выполнить любую работу на конвейере. Если же количество работников цеха еще больше и его начальник понимает, что каждый день не выходят 2-3 человека, то и запасных сотрудников должно быть 2 или три соответственно. Однако, стоит учитывать и то, что работники могут не выйти на работу сразу скопом (5 человек, хотя запасных 2-3), тогда работа не вышедших сотрудников, как правило, равномерно распределяется между остальными рабочими конвейера. Если люди мотивированы получить премию за выполненный план, то просьба к нескольким прошить один-два лишних шва на изделии, допустим, вряд ли вызовет сопротивление. А вот наладчиков, не знакомых с работой на конвейере, вряд ли стоит привлекать к незнакомой для них работе.
Проблема 3. Простой в работе по причине неполадок оборудования Одна моя знакомая много лет проработала начальником трикотажного цеха. Со стороны наладчик, который трудился в этом цеху, казался людям бездельником. «Он ведь все время сидит и ничегошеньки не делает! – сказала однажды мастер другого цеха ей. – Лучше уволь его и возьми трудягу, как того, что в нашем цехе. Он вечно в делах и заботах». Однако моя знакомая, вспомнив, что соседний цех в отличие от их подразделения все время не выполняет план и не получает премий, решила не следовать такому «дельному» совету. Все дело было в том, что наладчик соседнего цеха начинал ремонтировать оборудование, как только оно ломалось. В результате работа на время длительной по времени починки останавливалась. Наладчик же цеха знакомой в то время, что было свободно, собирал заготовки из нескольких деталей наиболее часто ломающихся в оборудовании механизмов. Когда оборудование ломалось за несколько минут он просто менял механизм и рабочие могли продолжать работу на машине снова. Наладчик же начинал изучать, что не так в отсоединенной конструкции, не задерживая производство. Со стороны складывалось ощущение, что он ничего не делает, хотя очевидно, что бесперебойная работа оборудования – была его заслуга. На самом деле видимость работы, многочисленные лишние телодвижения и хлопанье крыльями часто принимают за саму работу; профессионал же, знающий свое дело и умеющий эффективно делать свое дело – может показаться со стороны лодырем и бездельником.
Пример понимания сути работы наладчика – система оплаты труда для представителей данной профессии, введенная на заводе Генри Форда. Там заработная плата начисляется им лишь за то время, что они сидят в специальной комнате отдыха, в тот момент, когда наладчику приходится идти и ремонтировать станок – начисление заработной платы приостанавливается. Это стимулировало наладчиков быстрее и качественнее выполнять свою работу.
Проблема 4: брак Наличие брака может быть вызвано разными причинами. Рассмотрим наиболее распространенные из них (безусловно, их гораздо больше и они зависят от специфики каждого производства).
Причина 1. Плохая закупка. Закупка некачественных материалов, как правило, следствие коррумпированности менеджеров по закупкам, получающих откаты от поставщиков. Выход в данной ситуации – периодическая ротация менеджеров; создание отдельной службы контроля качества материалов; написание внутренних процедур, регулирующих требования к поставщику и процесс его выбора.
Причина 2. Приобретая большое количество материала по условиям договора допускается, что в нем будет содержаться определенное количество брака (например, не более 1%), который не должен пойти в производство, однако по тем или иным причинам он туда попадает. Например, речь идет о швейном производстве. В большом рулоне материала есть кусок трикотажа, в котором петля не зацепилась за петлю, в результате чего образуется маленькая дырочка, впоследствии полотно будет распускаться и дальше. По идее этот кусок при закройке надо обойти – тогда потери будут минимальны. Однако, если закройщик не заметит брака и такое место попадет в середину изделия — потери будут более значительными, а брак – неисправляемым. Выход: при большом объеме работы материал должен осматриваться специальным работником до передачи материала в закройный цех.
Причина 3. Брак допущен в процессе производства. Например, не прострочили шев и т.д. Такой брак легко исправляется. Безусловно, для того, чтобы своевременно его исправить должен быть контролер качества, работа которого должна быть эффективно организована. Пример В одном цеху контролер ОТК проверял изделия, дожидался, когда их набиралось значительное количество, потом скопом нес все изделия начальнику цеха и объяснял, где брак. (начальник цеха, естественно что-то забывал), но разносил бракованные изделия со своими пояснениями по работникам, те в свою очередь могли частично что-то проглядеть и брак не исправить. Затем начальник цеха собирал все вещи и нес контролеру ОТК. Тот заново просматривал вещи, находил частично неисправленный брак и заново отправлял начальника цеха с просьбой исправить брак работников. В результате на всю эту передачу информации от одного человека к другому и выполнению дважды одной и той же работы уходило много времени и сил. Зато в другом цеху контролер ОТК, как казалось со стороны, поступал иррационально. Получив первую же бракованную вещь, он шел в цех к работнику, допустившему брак, и просил при нем его исправить. Казалось бы, на это должно было уходить больше времени, однако, со стороны казалось, что контролер ОТК большую часть времени в отличие от его коллеги из соседнего цеха сидел на месте и ничего не делал. И действительно он экономил время как свое, так и начальника цеха. Не надо было по два-три раза просматривать одну и ту же вещь (как минимум: осмотр при обнаружении брака – осмотр после возврата вещи начальником цеха; + (если брак все-таки не был исправлен с первого возврата_ осмотр вещи третий раз после того, как он был исправлен); не выстраивалась длительная цепочка из лиц, передающих информацию друг другу: контролер ОТК сказал начальнику цеха- начальник рабочему и т.д.; брак исправлялся более оперативно. Мы рассмотрели основные проблемы производства и их решения. Безусловно, на каждом производстве есть и иные проблемы, обусловленные его спецификой. Многие из них, безусловно, не так просто решить, как написано в статье. Иногда для построения бесперебойной качественной работы предприятия нужны большие ресурсы, как человеческие, так и финансовые. Однако часто проблему можно решить, просто подойдя к делу более рационально и разумно.