Юлия Хачатурян,
Генеральный директор компании NIKA, RISK PLAN
Справочник экономиста № 7, 2017
Анонс: Существует ряд стратегий по созданию эффективной системы оплаты труда персонала, благодаря использованию которых работодатель в первую очередь пытается сократить затраты, составляющие фонд оплаты труда или иные затраты, связанные с персоналом, и во вторую- пытается побудить персонал работать более эффективно. В данной статье мы проанализируем некоторые из данных стратегий, и раскроем их «плюсы» и «минусы».
Стратегия № 1: «Заработай сам»!
Пример 1
Недавно на одном сайте я наткнулась на отзывы о различных фитнес-центрах. Один из этих центров когда-то посещала я. Его «плюсом» была низкая цена годового абонемента, «минусом» то, что желающих приобрести этот абонемент, в стоимость которого было практически все включено, оказалось слишком много. В конечном итоге это сказалось и на загруженности тренажерного зала, и на «слишком высокой» посещаемости групповых занятий. Однако в целом соотношение «цена-качество» в том фитнес-центре было более чем адекватным. Тем не менее некоторые посетители фитнес-центра написали более чем возмущенные отзывы. Критика была связана со следующим. При покупке абонемента сотрудники фитнес-центра предупреждали о том, что тренажерный зал можно посещать в любое удобное время, а присутствующий в зале инструктор обязан провести вводный инструктаж в первый день посещения зала и кратко рассказать о тренажерах. Если же посещающему нужен индивидуальный план занятий в зале, советы о том, как лучше тренироваться и т.д. – о таких дополнительных услугах необходимо договариваться лично с инструктором зала, оплачивая дополнительно его помощь. Но… как это часто бывает, дополнительные советы посещающие зал услышать от тренера хотели, а вот платить за них – нет; а потому и возмущались, что за правильностью выполнения упражнений теми клиентами, которые не платят дополнительно инструктору, тот не следит.
Описанная ситуация – один из примеров использования стратегии «заработай сам». Суть ее состоит в том, что сам работодатель платит своему сотруднику небольшой оклад (или не платит его вообще), а основную часть своей заработной платы работник пытается заработать, получая деньги непосредственно от клиентов.
Пример 2.
Классический пример такой стратегии: найм в некоторых странах на работу официанток, которым сам работодатель не платит заработную плату (обслуживающий персонал работает за чаевые, которые оставляют посетители ресторана.)
Обратим внимание на два юридических аспекта, связанных с использованием данной стратегии. Для того, чтобы действия всех сторон данных правоотношений в данном случае были законны, во-первых, необходимо, чтобы дополнительные деньги от клиентов официально поступали на счет работодателя, а затем (после выплаты всех налогов и сборов с данной суммы государству) они могут поступать самому работнику. Во-вторых, обратим внимание на то, что в соответствии со ст. 133 ТК РФ заработная плата (не оклад) сотрудника, отработавшего норму рабочего времени за месяц не может быть меньше МРОТ. Поэтому если вышеозначенные требования законодательства соблюдаются – то стратегия уместна.
Безусловно, можно подумать и над другими вариантами реализации данной стратегии с юридической точки зрения. Однако описанный выше вариант, на взгляд автора данной статьи, кажется наиболее приемлемым.
Стратегия «заработай сам» имеет свои «плюсы» и «минусы».
Плюс
Первый «плюс» состоит в том, что работодатель может не гарантировать работнику выплату какого-либо оклада или гарантировать выплату некого минимума.
Минус
Однако «минус» может состоять в том, что, заботясь о своих интересах в виде получения дополнительного заработка, работник может забыть о качественном выполнении основных обязанностей.
Пример 3
В одном центре отдыха и оздоровления врачам была дана возможность открыть внутри него самостоятельные подразделения, оплата процедур в которых составляла дополнительную надбавку к зарплате соответствующего врача. В результате каждый доктор пытался склонить отдыхающих воспользоваться услугами именно его подразделения, даже если отдыхающему они не были нужны или для него более полезно было воспользоваться услугами врача-«конкурента» того же центра.
Безусловно, не всегда при применении стратегии «Заработай сам!» такие противоречия возникают. Так, естественно, в интересах руководителя ресторана, чтобы официантка лучше обслужила посетителей. Ведь ее качественная работа – это не только большие чаевые, которые она может получить, но и благосклонное отношение к заведению самих посетителей.
Да и в случае с инструкторами тренажерного зала особых противоречий между интересами заведения и желанием последних получить дополнительный заработок от занятий с посетителями в общем-то не было (наличие отдельных недовольных личностей, которые оплатив одну услугу, хотят получить к ней ряд других бесплатно – вполне нормальное для любого бизнеса явление).
Стратегия № 2: «Продажник должен работать за проценты!»
Стратегия в общем-то чем-то похожая на первую, но у нее есть свои специфические черты. Применяя стратегию «Заработай сам!», работодателю зачастую все равно, заработает ли его работник прибавку к зарплате или нет, он просто с себя снимает бремя выплаты ему гарантированного высокого (или вообще какого-либо) оклада. В том же факте, чтобы «продажник» (под этим термином мы подразумеваем совершенно разных специалистов, занимающихся продвижением товаров или услуг на рынке) продал (или благодаря его действиям была реализована продукция данного владельца бизнеса) владелец бизнеса кровно заинтересован. Не будет продаж своей продукции – не будет бизнеса. Поэтому установлением маленького оклада (или неустановлением оклада вообще), при выплате больших процентов за результат владелец бизнеса пытается не только снять с себя обязательства по выплате какой-то гарантированной суммы своему работнику, но и мотивировать его продавать больше и дороже своей продукции.:)
Еще одно отличие данной стратегии от стратегии «Заработай сам!» заключается в том, что если в первом случае весь дополнительный заработок может идти в карман к работнику (чаевые, оплата за занятия с тренером и т.д.), что связано с тем, что основную прибыль организация получает от совсем иной деятельности (продажи блюд, реализации абонементов в фитнес-центр и т.д.); то во втором случае работнику, который способствует реализации основной продукции компании, «подарить» весь доход от продаж владельцы бизнеса естественно не могут.
Каковы «плюсы» и «минусы» данной стратегии?
Плюсы
Основной плюс ее состоит, безусловно, в том, чтобы не принять на работу сотрудника, который умеет очень красиво говорить о рекламе, продвижении и продажах, но де-факто за результат своей работы не отвечает.
Пример 4.
Не так давно на одном сайте мне пришлось читать статью одной женщины, менеджера по рекламе, о «плохих» работодателях. Они предлагали ей следующие условия работы: небольшой оклад, но большие проценты от продаж. К тому же требовали отчеты об использовании рекламного бюджета. Красной нитью по всей статье проходила мысль: «Я не могу отвечать за продажи, ведь я же только рекламщик, пусть и мега-талантливый. Я не отвечаю за бизнес-процессы организации, качество товара и т.д., а они в гораздо большей степени влияют на объем продаж. Кроме этого, результат моей работы можно увидеть в лучшем случае спустя год. Все это время владелец бизнеса должен терпеливо ждать этого самого результата, а если его не будет, я не могу отвечать за продажи, ведь я только рекламщик (ну и далее по тексту….)»
Безусловно, желание рекламщика жить год припеваючи, получая фиксированную большую зарплату и не отвечая за конечный результат – вполне понятно. Однако большого количества желающих владельцев бизнеса обеспечить ей безбедную жизнь на таких условиях, по всей видимости, не было, чем и было обусловлено ее возмущение. На самом деле, безусловно, естественно, что от таких специалистов в сфере рекламы и продвижения многие владельцы бизнеса пытаются держаться подальше.
Дело в том, что, всех специалистов компании можно разделить на три категории: специалисты, участвующие в процессе производства товара или оказания услуги; специалисты, занимающиеся поддержкой; специалисты, которые участвуют в продвижении товара. Безусловно, данная классификация более, чем условная. Некоторых специалистов можно отнести одновременно к двум категориям. Есть компании, где та или иная группа специалистов может отсутствовать. Например, автор данной статьи работал в крупном агентстве недвижимости; в котором можно было выделить так называемых «продажников» (брокеров) и отделы поддержки (юридический отдел, бухгалтерию и пр.) В производстве самого товара (коим в данном случае являлись объекты недвижимости) никто естественно не участвовал.
Стоит учитывать также, что один и тот же специалист в разных компаниях может быть отнесен к различным категориям. Например, юрист в консалтинговой компании участвуют в процессе оказания услуги клиентам, т.е. они непосредственно формирует тот «продукт», который продается; а вот внутренний юрист производственного предприятия занимается поддержкой, создание же самого предмета продажи никоим образом не входит в его компетенцию.
Каждый из этих категорий работников имеет свою сферу ответственности. Персонал, который участвует в процессе создания продукта или услуги, отвечает за их качество; сотрудники отделов поддержки к качеству продукции имеют весьма опосредованное отношение, зато они обеспечивают условия для стабильной работы первых специалистов; сотрудники, занимающиеся продвижением отвечают в конечном итоге за продажи (именно они, а не кто-либо еще). И если продаж не будет – то денег на выплату заработной платы ни первым, ни вторым, ни третьим специалистам, просто не будет. И выяснится, что «мега-талантливый» менеджер по рекламе с очень высокой самооценкой в итоге всех подвел. Желание переложить же свою ответственность за продажи на две первые группы специалистов свидетельствует о некомпетентности самого специалиста по продажам и продвижению.
На самом деле, если специалист, связанный с продажами, действительно талантливый, он «на берегу» расскажет, что не так с качеством товара или услуги и что необходимо изменить, чтобы их успешно продавать, а не будет оправдывать отсутствие результата по итогам года своей работы тем, что «товар плохой, руководство компании плохое и развалилась бы эта компания и без него».
Однако, при «плюсах» данной стратегии (она позволяет «отсеивать») людей, которые за результаты своей работы ответственности не несут, у нее есть и «минусы».
Минусы
Во-первых, некоторые работодатели стараются не устанавливать оклад такому сотруднику вообще. Между тем, результат от деятельности специалиста по рекламе, продажам, PR-менеджера может появиться по результатам второго (третьего) месяца работы, а никак не сразу же. Все это время работник должен существовать на какие-то средства. Кроме того, если при стратегии «заработай сам!» весь дополнительный заработок может идти сотруднику в карман, то есть отношения строятся по схеме («работодатель предоставляет тебе ресурсы и возможности, а ты работаешь де-факто на себя и продаешь свои услуги»); то специалист по продажам и продвижению продает чужие товары и услуги, получая за это лишь небольшую часть прибыли. Поэтому стремление работодателя снять с себя ответственность по выплате оклада в данном случае выглядит, мягко говоря, не особо красиво.
Кроме того, «особо умные» работодатели пытаются применить данную стратегию к персоналу, которые продажами и продвижением не занимаются вовсе (а участвуют в производстве продукции, услуги или относятся к support), что не обоснованно. Квалифицированные специалисты, как правило, на такие условия работы не соглашаются.
Пример 5
Так, в одной консалтинговой компании юристы работают за процент от поступивших заказов. В общем-то эти юристы в основном вчерашние выпускники вузов, которые в силу отсутствия опыта не могут найти нормальную работу.
Специалист, который участвует в производстве продажи (оказании услуг) может отвечать за выполнение плана, если объем работы ему работодатель обеспечил. Но если работы нет – то это вина тех, кто продукт продает. Финансовую ответственность же за простой в связи с отсутствием объема работы и неправильный выбор специалистов по продажам должен нести сам работодатель, а не перекладывать проблемы отсутствия заказов с больной головы на здоровую.
Стратегия 3: «Бюджетирование по центрам финансовой ответственности»
Суть стратегии состоит в том, что организация делится на подразделения, каждое из которых отвечает или за доходы компании или за ее расходы, или за прибыль компании (доходы и расходы одновременно) или за инвестирование денежных средств. Подразделениям присваиваются данные условные названия «центр доходов», «центр расходов», «центр прибыли» и т.д. и, исходя из того, к какому центру подразделение относится и выстраиваются основные принципы оплаты труда работников в каждом конкретном подразделении. Обратим внимание на то, что структура организации согласно штатному расписанию может не соответствовать структуре организации, которая разделена на центры финансовой ответственности.
Пример 6
В одном отделе может быть 5 сотрудников, которые отвечают за доходы организации, 2 человека, которые отвечают за расходы организации и один – за прибыль. Соответственно в штатном расписании предприятия отдел будет указан один, центров финансовой ответственности в нем будет целых три.
Принцип действия данной стратегии состоит в том, что если центр отвечает за доходы компании, то значительная составляющая часть заработной платы сотрудников данного центра должна зависеть от доходов всей компании или ее части, если центр отвечает за прибыль компании, то значительная составляющая часть заработной платы должна зависеть от прибыли и т.д.
Приведем конкретные примеры, чтобы проиллюстрировать данное правило.
Пример 7
Компания, занимающаяся продажей продуктов питания в розницу разделена на ряд отдельных магазинов, директор каждого из которых вправе самостоятельно решать, какой товар ему приобрести. Кроме того, именно руководитель отдельного магазина определяет ценовую политику данной торговой точки, отвечает за качественное обслуживание покупателей продавцами и т.д. Так как данная штатная единица влияет и на доходы, и на расходы компании, фактически она является самостоятельным центром прибыли и именно от данного показателя должна зависеть заработная плата директора.
Пример 8
Менеджеры по закупкам отвечают за соответствие закупаемых для производства материалов критерию «цена-качество». Соответственно, от экономии на сумме закупок может рассчитываться их вознаграждение и т.д.
Плюсы
Плюсы данной стратегии состоят в том, что она может позволить выстроить эффективную систему мотивации для ряда специалистов.
Минусы
Однако она не учитывает специфику работы многих отделов. Так, например, качество работы юридического отдела производственной компании не может определяться исходя из ее прибыли, доходов или затрат. Основная функция данного отдела – выявить возможные риски предприятия. Примет ли на себя данные риски предприятие или нет – решает уже его руководство. Возникнут ли в результате принятия данных рисков убытки или, наоборот, компания получит прибыль – зависит уже не от сотрудников данного отдела.
Стратегия № 4. Эффективная оплата рабочего времени.
Владельцы бизнеса – сторонники стратегии эффективной оплаты рабочего времени, считают, что они должна оплачивать только время фактической работы. Они стараются не принимать на работу курящих (ибо понимают, что оплата времени перекура, в течение которого человек не работает, будет производиться за их счет), плохо относятся даже к небольшим опозданиям, выступают против всевозможных посиделок, обсуждений и празднований корпоративов в рабочее время. Как правило, на предприятиях, принадлежащих сторонникам стратегии эффективной оплаты рабочего времени, для сотрудников закрыт доступ в социальные сети с рабочего компьютера (дабы те не тратили рабочее время на переписку с соседями и друзьями и комментирование политических новостей); на сайты с играми; в личную (не корпоративную) почту (содержание последней может отслеживаться на предмет переписки с нее по работе) и т.д. Владельцы бизнеса при этом внимательно изучают старые акты о нормировании труда и пытаются построить работу с учетом их, в своей компании. Сторонник эффективной оплаты рабочего времени прекрасно понимает, что время специалистов разного уровня оплачивается по-разному и скорее наймет отдельного сотрудника на полставки для того, чтобы тот вбивал реквизиты договоры, чем озадачит необходимостью выполнения данной обязанности юриста или начальника сметного отдела.
Пример 9
Допустим, в отделе работают 8 квалифицированных специалистов, каждый из которых получает по 100.000 в месяц. Таким образом, заработная плата всего отдела составляет 800.000 р. Каждому из них приходится тратить примерно час в день на выполнение некой рутинной, неквалифицированной работы, которую мог бы выполнить любой неквалифицированный специалист. В неделю на выполнение данной работы у каждого сотрудника в совокупности уходит 5 рабочих часов. У всего отдела – (5 часов*8)=40 часов. Сторонник стратегии эффективного использования рабочего времени предпочел бы взять одного ассистента отдела с зарплатой в 30.000 р. в месяц для выполнения неквалифицированной работы и 7 квалифицированных специалистов, вместо восьми, сэкономив в результате 70.000 р. в месяц (не считая налогов и сборов с заработной платы), чем оплачивать по высоким расценкам де-факто низкоквалифицированный труд.
«Плюсы» данной стратегии есть не только для работодателя, который стремиться оплачивать только фактическое время работы, а не посиделки и перекуры, но и для работника, которого, как правило, не заставляют выходить на работу в праздничные и выходные дни, задерживаться после работы и т.д.
«Минусы» состоят в том, что работу не каждого специалиста можно вписать в такие временные рамки.
Пример 10.
Например, творческому работнику (дизайнеру, художнику) гениальная идея может прийти в голову поздно ночью и тогда же возникнет желание визуально воплотить ее. Заставить его прийти после ночной работы дома к месту работы ровно к 9 часам утра будет весьма проблематично.
Пример 11.
Существует и работа, которая предполагает встречи с клиентами в удобное для последних время (это могут быть вечера будних дней, выходные и т.д.) В жесткий график (с 9 до 18.00, будние дни) работу такого специалиста тоже вписать не удастся и применить к нему стратегию эффективного использования рабочего времени будет весьма проблематично.
Кроме того, если у вас нет четкого понимания выполняемых норм труда в той или иной сфере, использование данной методики может привести к обратным результатам. Работник может оставаться на своем месте, не ходить на перекуры и не заходить в социальные сети и при этом в конкретный период времени ничего, связанного с работой, не делать (мысленно он на пляже на Мальдивах).
Посетить семинар автора публикации об управлении затратами: