30-31 октября 2017 г. , г. Москва, Круглый стол "Налоговое планирование с учетом изменений в контроле за налогоплательщиком (лето-осень 2017 г.)" 

СОЗДАЕМ СИСТЕМУ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ: 7 ПРОСТЫХ ПРАВИЛ

Юлия Хачатурян, генеральный директор NIKA, RISK PLAN

«Справочник экономиста» №3, 2015

Много лет назад автору данной статьи пришлось работать в одной очень крупной производственной компании. Компания была столь же крупная, сколь и бережливая.   Каждый месяц она давала объявления в газетах и интернете о поиске специалистов, но на предлагаемую ею заработную плату мало кто соглашался; а те работники, которые ошибались и все-таки устраивались на предприятие, сбегали через пару месяцев, найдя более щедрого работодателя. Директор по HR, получавшая сама немалую заработную плату, вела разъяснительную деятельность в отделе персонала и убеждала всех, что массовое бегство работников с фирмы – обусловлено не столько мизерными заработными платами, сколько неумением менеджеров по персоналу выполнять свою работу. «Людям надо рассказывать, сколько нематериальных благ несет работа в нашей компании». После подобных бесед некоторые из HR-менеджеров воодушевлялись и начинали свою агитационную деятельность среди работников компании. Те внимательно слушали и… писали заявление об уходе:)   Сейчас автор данной статьи возглавляет свою компанию и понимает, что при разработке бюджета, который может быть потрачен на персонал, необходимо учитывать как психологические аспекты, так и экономические.

ПРАВИЛО 1. НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ВСЕГДА ДОЛЖНА БЫТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ К МАТЕРИАЛЬНОЙ, А НЕ ПОДМЕНЯТЬ ЕЕ. На самом деле, безусловно, систему нематериальной мотивации никто не отменял. Один мой знакомый печатник много лет трудится на одном месте за весьма символическую заработную плату, потому, что с его слов, «ценит стабильность»; кто-то приходит работать за небольшую заработную плату, чтобы набраться опыта, и затем, став ценным специалистом, уйти на более престижное место и т.д. И все-таки, система нематериальной должна быть дополнительной к материальной системе труда, если только мы не собираемся скомпоновать весь наш штат из вчерашних студентов или людей с низкой самооценкой, боящихся сменить место работы, как мой знакомый печатник. Да и закончиться подобная политика может печально. Во-первых, однажды руководство той компании, о которой я рассказывала выше, обнаружило, что на поиск персонала за год тратит столько денег, сколько хватило бы на повышение заработной платы как минимум одного цеха. Во-вторых, недостаток в заработной плате работники с лихвой компенсировали, вынося произведенную продукцию с предприятия. В-третьих, руководители цехов, стараясь удержать сотрудников, отражали более показатели выполненной работы у сдельщиков (например, грузчиков, водителей погрузо-разгрузочных работ), чем те, что на самом деле имели место в реальности, чтобы грузчики получали больше зарплаты. В общем, подобная экономическая политика компании на практике мало приносила экономии.

ПРАВИЛО 2. НИ ОДНА СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ НЕ ПОМОЖЕТ, ЕСЛИ НЕКАЧЕСТВЕННО ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПОДБОР ПЕРСОНАЛА Безусловно, любой идеальный бюджет не обеспечит эффективное расходование средств на персонал, если качественно не будет осуществляться его подбор. Сотрудник может не сработаться с руководством или коллективом компании; не справится с возложенными на него функциями; работа может оказаться для него скучной и не соответствующей его ожиданиям – и тогда денежные средства, вложенные в подбор персонала, окажутся потраченными впустую. Еще хуже – если неудачно подобранным окажется ключевой сотрудник, ушедший с обидой на компанию. Раскрытые конкурентом тайны о бизнесе работодателя, который его уволил – это потеря значительных средств для компании. Безусловно, талантливые HR-ры, которые умеют подобрать на должность идеального кандидата – редкость. Кроме того, зачастую заученные, шаблонные решения не помогают найти наиболее подходящего кандидата. В то время как подходящий сотрудник может оказаться среди лиц, весьма тупо отсеянных по формальными признакам.

ПРИМЕР 1 В одной известной мне компании на должности заместителя главного редактора одного делового издательства долгое время работал человек, не достигший 30 лет и которому к этому времени пришлось заводить вкладыш к трудовой книжку – так много записей там было. Большинство кадровиков отказывают в приеме на работу такому специалисту, да еще и претендующему на высокую должность и большую зарплату. Выяснилось, что руководителю компании было важно найти человека, который, с одной стороны имел опыт работы бухгалтером, причем на разных участках работы (тематика журнала была связана с бухгалтерией), с другой – умел писать и редактировать. А значит, до поступления на работу имел опыт работы журналистом и редактором. Расписанную кучей записей трудовую книжку работодатель расценил как разносторонний опыт, который ему нужен. Человек, много лет отработавший на одном месте только бухгалтером (тем более на узком участке); или только журналистом – не мог подойти на эту должность.

Пример 2 Одним из самых привередливых, как казалось со стороны, на одном предприятии казался начальник погрузо-разгрузочного цеха. Потенциальный работник мог не понравится ему по разным причинам (у потенциальных водителей-погрузчиков было на его взгляд мало опыта; потенциальному грузчику он мог отказать из-за наличия невинной наколки на руке . «Он точно бывший уголовник, не дай бог устроит драку с поножовщиной» — делал вывод начальник отдела ПРЦ и писал отказ, несмотря на уверения начальника службы безопасности, что биографию человека проверили и к уголовной ответственности он никогда не привлекался). Поэтому когда менеджер по персоналу для очистки совести ни на что не надеясь отправил к нему на собеседование человека, явно являющегося имевшего отставание в умственном развитии – он был уверен, что тот вернется через несколько минут с отказом. Но, тем не менее, рискнул. К его удивлению, минут через 20 ему позвонил начальник ПРЦ и сказал, что сотрудника берет. Дальнейшие расспросы и того, и другого друг о друге спустя достаточно продолжительное количество времени – позволили сделать вывод, что они весьма довольны друг другом. Работника устраивало, что начальник ПРЦ идет ему на встречу и несколько раз в месяц отпускает его с работы по своим делам. Самому же начальнику ПРЦ человек казался добросовестным, исполнительным работником, которому не грех пойти и в некоторых вопросах на встречу – предоставляя ему лишние дни отдыха, а иногда и отпуская его пораньше с работы. Когда менеджер по персоналу все-таки решился спросить, не замечает ли он чего-то специфичного поведении работника, начальник ПРЦ ответил: «Мне кажется, он несколько задумчивый, философ такой…»

Лично мне как работодателю в плане подбора персонала ближе всего позиция, сформулированная Генри Фордом: «Мне всё равно, откуда пришёл человек — из Синг-Синга или Гарварда. Мы нанимаем человека, а не историю».

Необходимые профессиональные качества действительно не всегда гарантируются наличием корочки престижного вуза или именитостью компании, из которой пришел сотрудник. И если человек в процессе беседы или тестирования может подтвердить наличие фундаментальных знаний; жизненного и практического опыта; умение решать нестандартные задачи – действительно мало имеет значение откуда он. Другое дело, что для оценки не профессиональных, а личностных качеств, на мой взгляд, лучше привлекать талантливого психолога. Многие люди с удовольствием расскажут о наличии в себе тех качеств, которые нужны для успешной работы на выбранной ими стезе: о наличии стрессоустойчивости; знании этики и умении хранить тайны клиента и т.д. Когда же речь дойдет до жизненных ситуаций, человек может повести себя совсем не так, как декларировал это в процессе собеседования. Допустим, служба по персоналу состоит у вас из талантливейших сотрудников и вы уверены, что средства на подбор персонала будут потрачены продуктивно. Что дальше?

Правило 3. Процентные соотношения различных элементов мотивации в конечном вознаграждении групп сотрудников должны отличаться Когда мы говорим о материальной мотивации сотрудника – зачастую подразумевается не только заработная плата. Во многих компаниях работнику предоставляется так называемый соц. пакет. В него может входить оплата медицинского добровольного страхования; оплата обучения сотрудника; оплата проезда; оплата мобильной связи; доплата по больничному листу до 100% заработка за время нетрудоспособности и т.д. Из этих затрат и складываются затраты работодателя на самого работника. Естественно, часть из вышеназванных благ не является непосредственным мотивом для того, чтобы сотрудник повышал показатели своего труда. Они являются факторами, позволяющими удержать ценного сотрудника на работе. Следует также учитывать, что подсчет затрат, приходящихся на одного работника не сводится зачастую к сумме отдельных затрат на его заработную плату, ДМС, обучение и т.д. Так, договор ДМС может быть оформлен на некую группу лиц, при увеличении же числа застрахованных – предприятие может получить скидку, а значит де-факто, чем больше людей застраховано, тем меньшая сумма будет тратиться на каждого отдельного работника. Кроме того, есть затраты, не представляющие никакого блага для работника, но которые, тем не менее, должен нести работодатель (например, затраты на адаптацию). Автор статьи понимает, что необходимо учитывать при составлении бюджета все вышеперечисленные нюансы. Тем не менее, для того, чтобы нам было проанализировать ошибки, возникающие при составлении бюджета, представим себе, что траты на одного конкретного работника – это сумма расходов на его заработную плату, ДМС, обучение, выплату всевозможных компенсаций и т.д.

Пример 3 Допустим, все эти траты могут составлять около 900.000 за год. Или 75.000 в месяц. Мы можем распределить их по-разному.

Вариант а. Например, 60.000 выплачивать в виде заработной платы сотруднику. В размере 3.000 компенсировать ему телефонные переговоры. Около 2.000 тратить на ДМС. И наконец, 10.000 потратить на обучение сотрудника. Мы можем поступить и по-другому. Вариант б. Назначить сотруднику заработную плату в размере 70.000 рублей. На ДМС тратить 2000. Телефонные переговоры компенсировать в размере 1000 рублей в месяц. Что касается обучения – исходить из того, что работник может на него потратить 24 .000 за год. В сумме мы выйдем на одинаковые затраты. Вопрос в том, как же лучше поступить? Безусловно, данный пример достаточно грубый. Так, в одном месяце заработная плата сотрудника за счет наличия премий может быть больше, в другом – меньше; затраты на телефонные переговоры могут варьироваться в зависимости от фактического времени звонков. Но пока мы возьмем этот достаточно упрощенный пример за основу и разберем его чуть позже, вначале уяснив, какие факторы влияют на распределение бюджета, выделенного на одного сотрудника. Таких причин несколько. Первая из них: понимание того, как в будущем будет исполняться бюджет. Поясним, о чем идет речь, на конкретном примере.

Пример 4 Так, автору данной статьи пришлось работать в одной крупной компании, предполагавшей трату значительных денежных сумм на обучение своих сотрудников. Практически вся компания массово посещала курсы иностранных языков, слушала всевозможные лекции в целях повышения квалификации и т.д. Но как только речь шла о том, чтобы отпустить сотрудников юридического отдела на самый дешевый начальник отдела находила повод не отправить сотрудников обучаться, а если обучение проходило в свободное от работы время – найти возможность сославшись на необоснованные затраты – отказать в одобрении оплаты семинара. Между тем, как потом выяснилось, в бюджете компании «сидели» достаточно большие суммы на обучение каждого сотрудника юридического отдела. Работал ли в данном случае мотивационный фактор в виде возможности сотруднику бесплатно обучаться? Очевидно, что нет! Когда речь идет о государственном бюджете такие суммы называются «неосвоенными бюджетными средствами». Таким образом, когда вы разрабатываете бюджет — наперед необходимо понимать, каким образом он будет исполняться. Если по тем или иным причинам становится ясно – что та или иная строка бюджета останется декларацией, лучше заменить ее сотруднику или на заработную плату или предоставить иные блага в счет нее.

Вторая причина: понимание того, о каком именно персонале идет речь.

Допустим, речь идет о производстве. Обучение рабочих и повышение их разрядов происходит, как правило, в рамках самого производства (крайне редко рабочие для выполнения своей работы нуждаются в получении дополнительных знаний на учебных комбинатах). Безусловно, обучение внутри производства, это тоже некие затраты (например, на доплату за наставничество). Однако, они как правило, символические. Значит, бюджет на обучение рабочего должен быть небольшой. Если же речь идет о так называемой технической интеллигенции (инженерах, начальниках цехов и т.д.), то для них будет интересно и необходимо обучение на стороне. Таким образом, если речь идет о рабочих – пропорция бюджета, потраченного на одного конкретного человека может быть такой. 90% заработная плата; 1% — затраты на обучение; 9%-остальной социальный пакет. Если же речь идет о технической интеллигенции – то пропорция может быть следующей 85% — заработная плата; 6% затраты на обучение; 9% — остальной социальный пакет. Обратите внимание на то, что есть составляющие части материальной мотивации, которые лучше делать одинаковыми для работников организации, вне зависимости от того, в каком структурном подразделении они работают. Например, если компания решила выделить денежные средства на добровольное медицинское страхование работников – лучше выдать полис всем сотрудникам; тоже касается и доплат до среднего заработка по больничному листу. Иная политика будет отрицательно восприниматься персоналом, как разделение сотрудников на представителей «черной» и «белой» кости и способствовать формированию негативного климата в коллективе. А есть составляющие бюджета, которые можно сделать разными в зависимости от того, о каком именно персонале идет речь. Например, если речь дело касается оплаты телефонных переговоров; компенсации за транспорт и т.д. Так, если речь идет о брокере, то ему необходимо постоянно общаться по мобильному телефону в служебных целях; если работа юриста связана с судами – мобильный тоже зачастую используется для служебных переговоров; так же мобильные для работы необходимы менеджерам. А вот рабочие вряд ли будут звонить по служебным с целям с производства; так же как и юрист, занимающийся исключительно договорной работы и не выезжающий из офиса – вполне может обойтись в работе стационарным рабочим телефоном. Вы можете разделить ваших сотрудников на большие группы, в зависимости от того, какие мотивационные факторы сработают относительно каждой из них в большей степени и в наличии каких именно элементов системы мотивации они нуждаются (обучении, оплате мобильной связи, оплате транспорта и т.д.) и в зависимости от этих показателей и будете составлять бюджет.

Вернемся к нашему примеру 3.

Продолжение Примера 3

Если речь идет о составлении системы материальной мотивации для начальника цеха, который периодически нуждается в обучении и получении дополнительных знаний, а также иногда за пределами офиса решает задачи как менеджер производства – то более правильным будет выбрать первый вариант распределения на него бюджета.

Правило 4. Помните, что одни элементы системы мотивации направлены на то, чтобы удержать персонал, а другие – на то, чтобы повысить результативность его работы Обратите внимание на еще один немаловажный момент – все мотивационные выплаты и блага можно условно разделить на две части:

§ помогающие удержать сотрудника на работе в течение длительного количества времени;

§ стимулирующие его на достижение высоких результатов в работе.

Приведем конкретные примеры, для того чтобы стало понятно, о чем идет речь.

Пример 5 Допустим, вы принимаете сотрудника на работу и декларируете, что его оклад будет 50.000 рублей. Но к заработной плате полагаются ежеквартальные бонусы, однако первый бонус выплачивается только по истечении полугода

Пример 6 Вы говорите сотруднику, что в компании производятся доплаты по больничным листам вне зависимости от того, в каком подразделении трудится сотрудник. Однако тем, кто отработал менее полугода, доплаты производятся до 90% заработка, а тем, кто более полугода – до 100%.   Все эти выплаты очевидно необходимы, чтобы удержать сотрудника в компании долгое время. Безусловно, они нужны и нацеливают работника отработать более полугода. Именно этот период наиболее сложный для адаптации сотрудника и если он его пройдет – это некая гарантия того, что он останется работать в компании дальше. Такие же материальные повышающие стимулы можно установить и за больший срок работы

Пример 7 Например, сотрудникам, отработавшим более года ежеквартальный бонус может выплачиваться в размере 60%, а не 50% как сотрудникам-новичкам. Второй вид материального стимулирования, это те выплаты или блага, которые являются стимулирующими для достижения работниками определенных результатов.

Пример 8 Допустим, менеджеров нашел новых клиентов или заключил выгодные сделки – ему выплачивается за это определенный процент к его окладу.

Пример 9 Цех перевыполнил план на определенный процент – ему была выплачена дополнительная премия в виде «13-ой зарплаты» и т.д. Это простые примеры. На самом деле понятно, что система выплат должна быть сбалансированной (т.е. в ней должна присутствовать и фиксированная часть, и должны присутствовать элементы материальной мотивации, направленные на удержание сотрудника в компании и выплаты стимулирующие). Наличие только стимулирующих выплат может привести к тому, что в вашу компанию просто не придут работать.

Пример 10 В свое время, много лет назад, автор данной статьи искал работу. Одно из предложений заключалось в выполнении неких проектов в консалтинговой компании и получении за этого определенного процента. Оклад же работодатель не предлагал. Хотя на работу сотрудник должен был ходить каждый день. В результате автор данной статьи от такого «заманчивого» предложения отказался. С позиции сегодняшнего опыта – мотивировать свое решение, принятое тогда, мне достаточно просто.

Во-первых, открывая собственное дело, именно работодатель берет на себя все риски, но одновременно именно он является получателем основной прибыли компании, если его дела пойдут успешно. Поэтому как минимум некорректно перекладывать собственные риски на работника (поступят ли заказы, насколько будет проблематичным взаимодействие с клиентом в плане финансовых расчетов – точно не должно являться головной болью наемного юриста).   Безусловно, есть категории работников, подавляющая часть заработная платы которых должна составлять оплата за результат (например, заработная плата менеджера по продажам.) Однако и они должны иметь гарантированный минимум за свою работу за месяц. Если работодатель не готов взять на себя ответственность за принятый на работу персонал и гарантировать ему определенные блага, в т.ч. в виде фиксированного оклада – честнее взять человека для выполнения проектов по гражданско-правовому договору. В таком случае человек не будет каждый день обязан посещать работу или выполнять все распоряжения такого «работодателя»; а будет выполнять работу лишь к определенному сроку, который вы с ним согласуете. Впрочем, и оплата по гражданско-правовому договору, как правило, выше, чем по трудовому.

Продолжение Примера

Безусловно, в консалтинговых компаниях заработная плата может быть сформирована таким образом, что процентов 50 оплаты сотрудника составляет оклад, и 50 процентов его заработка – это выплаты за участие в проектах; в то время, как для юриста, работающего на предприятии, более 75 % заработной платной платы должно быть фиксированным платежом. Однако лишить оклада какого-либо работника вообще как минимум странно. Разделите ваш персонал на категории: какие относятся к тем профессиям, основная часть оплаты которых может и должен составлять оклад (как правило, к таким сотрудникам относятся сотрудники так называемых support-отделов: бухгалтерия, юридический отдел, и т.д.) и тех, чей заработок должен в большей части составлять оплату за результат. Это поможет вам в процессе работы над бюджетом. Правило 5. Механизм начисления вознаграждения за результат работы должен быть максимально справедливым и прозрачным, иначе система мотивации не будет работать! Приведем конкретный пример.

Пример 11 Одному человеку предложили место главного редактора журнала. «Через год, — заявило руководство компании, — мы посчитаем процент редакционной переподписки. Если она будет составлять больше 80%, то ваша заработная плата будет повышена на 25%. Весь год, памятуя об обещанных благах, редактор трудился, не покладая рук. За это время качество журнала заметно улучшилось, а его тираж увеличился в 4 раза. А вот когда пришло время считать процент переподписки, сумма процента застыла на цифре 75%. «Увы, сказал директор компании, я понимаю, что и качество журнала заметно повысилось, и что тираж увеличился очень сильно, хотя, процент роста тиража все-таки зависит от работы отдела продвижения, а не от редакторской и, тем не менее, договоренность есть договоренность и прибавку к заработной плате я вам сделать не могу.» Ситуация была странная и тогда редактор попросил менеджера показать список подписавшихся год назад через редакцию людей и отметить, кто из них не подписался сейчас. Процент редакционной переподписки считался относительно тех людей, которые оформляли журнал только подписавшись в редакции, поэтому их было не так много. После обзвона практически половины из них картина стала яснее. Практически все подписчики остались на месте. Просто некоторые из них первый раз они подписывались в середине года на новый для них журнал – а потому подписались через редакцию; на следующий же год – они сделали централизованную подписку на почте на все журналы сразу, а не через отдельные редакции. Т.е. де-факто они в подписчиках остались, а де-юре, в процент редакционной переподписки они не вошли. Часть других подписчиков так же подписались, но подписку оформили на другое юридическое лицо, входящее в их холдинг. Число отказавшихся от журнала было минимальным, и то обуславливалось нехваткой денег на подписку. Однако донести несправедливость расчетов главреду до генерального директора так и не удалось и он уволился из этого места работы, так и не получив за свой труд положенную ему благодарность. Впрочем, руководство компании потеряло больше. После смены главреда выросший при уволившемся сотруднике в 4 раза тираж упал до начальных показателей. При разработке стимулов для более продуктивной работы не должно быть лазеек для несправедливого распределения денежных средств.

Пример 12 Представьте себе, что над проектом работает несколько человек и в дальнейшем вознаграждение за него распределяется пропорционально доле участия каждого. А теперь представьте себе, что среди этих людей есть особая личность, которую выделяет руководство, и которое завышает процент своего участия, занижая его другим. При этом эти другие понимают, что митинговать в данном случае бесполезно. Следовательно, в такой ситуации появляется дефект в разработанной системе материальной мотивации

Правило 6. Помните, что не все сферы деятельности можно измерить простыми количественными показателями Помните, что есть специалисты, работу которых можно достаточно просто оценить по количественным показателям (менеджеры по продажам, рабочие и т.д.) И соответственно установить им в зависимости от этих показателей стимулирующие выплаты. Естественно, при этом надо придерживаться каких-то разумных цифр. Погоня за выполнением больших планов при небольших человеческих ресурсов может обернуться несчастными случаями на производстве, повышением травмоопасности работы и .д. Есть же должности, результат работы на которых простыми количественными показателями не измеришь и для того, чтобы разработать для них действенную стимулирующую мотивационную систему надо использовать иные показатели и факторы, чем данные элементарной статистики.

Приведем два конкретных примера.

Пример 13 В свое время автор данной статьи работал юридическом отделе, куда входило 7 человек. По итогам каждого месяца на основании фиксированных данных, каждый специалист этого отдела делал статистическую справку, сколько задач поступило к нему за данный месяц и сколько из них он успел за это время решить. На втором месте по наибольшему количеству закрытых задач всегда стоял младший юрист. Секрет большой скорости их закрытия при не самой высокой квалификации был прост – он визировал договоры, составленные по одному из четырех шаблонов.

Пример 14 Недавно, возвращаясь из командировки, мне пришлось ехать в поезде с одним конструктором, которому казалась неправильной система распределения стимулирующих выплат в организации. Один человек мог разработать одну совершенно новую модель; другой же – взять за основу старые конструкции и начертить якобы «новую технику» за час. Стоили они, конечно, на рынке затем по-разному, но в целях статистики для выплаты премии учитывались как одна единица, что действительно было не верно. Безусловно, система мотивация в данном случае должна была предусматривать особое вознаграждение за построение абсолютно новых моделей, без заимствования шаблонов ранее сделанных конструкций; вознаграждение за востребованность на рынке нового технического продукта и т.д. , а вовсе не за количество практически срисованных со старых вариантов моделей.

Правило 7. За деревьями необходимо видеть лес Это означает то, что вы все-таки продумываете общий бюджет, а не разрабатываете систему мотивации для одного-единственного сотрудника. Безусловно, если бы бюджет был неограниченным – можно было бы выстроить какую угодно систему материальной мотивации. Однако, как правило, бюджет имеет определенные рамки. Вряд ли вам придется составлять структуру вновь создаваемой компании. Скорее всего, если вы разрабатываете систему материальной мотивации – уже есть некое сформировавшееся штатное расписание. Проанализируйте его, должностные инструкции и др. имеющуюся объективную информацию. Какие-то должности могут оказаться «лишними». Наоборот, некоторых специалистов в компании может не хватать. В каких-то отделах может быть ситуация, когда у одного работника оказался большой и широкий спектр обязанностей, другие же, недозагружены наоборот и требуется перераспределение трудовых функций. Относительно некоторых профессий вы можете найти нормы (актуальные или старые труда) и на основании этих норм сделать расчет по отделам (цехам) – сколько необходимо единиц в данном подразделении и правильно ли распределена рабочая сила. Если таких норм нет – придется проводить сравнение с работниками , занятых в других компаниях, проводить беседу с персоналом и начальниками отделов для того, чтобы выяснить, как распределяется рабочее время. В любом случае необходимо предусматривать некий временной «аванс» для специалистов умственного труда, чтобы на работе у них было время ознакомиться с новеллами, касающими их сферы деятельности; найти время решить сложную задачу, вдруг возникшую в их работе и т.д. Далее важно распределить бюджет уже детально, с учетом тех правил, о которых мы уже писали выше. Безусловно, составление системы материальной мотивации – более чем сложная работа, о которой трудно рассказать в одной статье. Но надеемся, учет самых простых правил, изложенных здесь, поможет вам составить действующую систему мотивации в вашей компании.

Посетить семинар автора публикации:

Программа семинара «Оптимизация затрат»

Яндекс.Метрика